Lecciones Aprendidas del COVID 19, con Enrique Ávila

El COVID ha roto muchos paradigmas en las organizaciones. La transformación digital se ha visto acelerada a ritmos que creíamos imposibles antes de la pandemia, así como el teletrabajo y una cultura de foco que durante años se nos venía resistiendo.

En esta charla de 28 minutos, Enrique Ávila, COO de ING (entidad bancaria reconocida año tras año por entregar la mejor Experiencia de Cliente en Iberoamérica), nos comparte sus reflexiones acerca de cómo esta pandemia ha desarrollado la resiliencia de sociedades, empresas e individuos.

Te escuchamos, Enrique…

Enrique Ávila, COO de ING, nos comparte algunas lecciones aprendidas del COVID19.

Duración: 24 minutos | Idioma: Español  | Subtitulado: No

Lecciones aprendidas del COVID 19

con Enrique Ávila (COO de ING)

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JC Fouz: Mi nombre es Juan Carlos Fouz, soy el Manager de CIONET Iberoamérica y vamos a abordar las lecciones aprendidas. Todavía nos queda mucho por aprender. Todavía estamos en pleno proceso de lucha contra el COVID, si bien algunos países ya estamos en una desescalada gradual. Pero estaremos de acuerdo en que todos estos meses y tantas medidas de confinamiento han supuesto una aceleración de la digitalización en muchas compañías. Hemos avanzado en teletrabajo, en robótica asistencial dentro de la medicina, el comercio electrónico claramente se ha desarrollado y multiplicado, etc…

Y ese es precisamente el enfoque de esta conversación, cuál es ese aprendizaje y cómo nos va a ayudar a evolucionar, no tanto la digitalización, como la transformación de nuestras compañías.

Vamos a empezar si os parece con Enrique Ávila. Querido Enrique, te incorporaste a ING ya hace unos años. Estás a cargo de IT, Transformación, Operaciones y Data como COO en España y Portugal, y además eres miembro de su Comité Ejecutivo. Y si hay algún miembro que aún no conozca ING, es una entidad bancaria que nace en Amsterdam, que desarrolla su actividad en más de 40 países de Europa, Asia, América, con más de 37 millones de clientes y 50.000 profesionales.

En España también llevan operando desde hace tiempo, con un equipo en torno a los 1400 profesionales, más de cuatro millones de clientes, con una estrategia muy clara y ING siempre asociado a productos muy sencillos, productos transparentes y agilidad por encima de todo. Enrique, creo que esta es una de las notas claves de los sustantivos que acompañan a vuestra entidad. ¿Cómo estáis gestionando esta crisis?

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Enrique Ávila: Pues de hecho, aprendiendo… A nivel personal, bien. Tanto mi familia como yo estamos bien de salud… que es lo más importante, después de todo. De hecho, yo siempre arranco casi todas las sesiones con cualquier miembro del equipo o de otros equipos de la misma manera. ¿Cómo estás? ¿Cómo estás tú y cómo están los tuyos? Así que te contesto a eso también.

Y luego a nivel profesional, pues bastante bien también. ¿Por qué? Pues porque yo creo que, no sólo en ING, en todas las compañías, se ha dado un vuelco a muchas cosas en muy poquitos días y eso es síntoma de que existían buenas bases, bases sólidas que a lo mejor no sabíamos que se iban a usar en este contexto, pero que desde luego han sido fundamentales para dos cosas: (1) conseguir que todo el mundo pueda trabajar desde casa, y (2) continuar dando servicio a los clientes como si no hubiera ocurrido nada.

 Así que me encuentro bastante orgulloso, también por el equipo.

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Juan Carlos Fouz: Fantástico. El otro día hablábamos de que no estábamos caminando hacia el futuro, sino de que el futuro nos ha arrollado y no sé si tú lo has vivido igual, porque sois una compañía muy innovadora, con muchos planes encima de la mesa. Pero ¿cuáles son las cosas menos obvias? ¿Qué ha sido lo más inesperado para ti?

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Enrique Ávila: Lo que más me ha sorprendido durante estos meses… y he pensado bastante sobre sobre ello. Es decir, ¿cómo es posible que si un departamento, RRHH o quien fuera… nos dice que tenemos que conseguir que el 100% de la organización pueda trabajar desde su casa y que no se resienta ningún proceso crítico ni ningún proceso de negocio o del servicio al cliente… hubiéramos dicho que no sabíamos si seríamos capaces de hacerlo? Y desde luego, no hubiéramos dado un plazo de menos de seis meses.

Y resulta que desde que la presidenta regional anuncia un lunes que el miércoles no hay colegio, pues el miércoles ya teníamos al 75% de la gente trabajando en casa y el lunes siguiente, que fui personalmente a la oficina a echar un vistazo… quedábamos tres personas.

Entonces hay algo ahí, tiene que haber algo de aprendizaje en eso y yo lo he intentado achacar al foco. Es decir, que en las organizaciones hacemos muchas cosas, nos dispersamos mucho, queremos abarcar mucho.  Los refranes tienen mucho de enseñanza y como se suele decir, “quién mucho abarca, poco aprieta”.

Yo creo que cuando está claro el propósito vamos todos a una. Cuanto toda la organización cree, se consiguen cosas increíbles. Entonces ese es el primer aprendizaje. Otro aprendizaje es que creo que somos demasiados cautos e incluso nosotros que tenemos una cierta innovación, de atrevernos. Pero yo creo que en general las organizaciones nos atrevemos poco, vemos más problemas que buscar soluciones, experimentamos poco.  Yo creo que el 70% de las organizaciones en España están haciendo pilotos de teletrabajo, pero es casi mejor no decir durante cuánto tiempo. Y luego resulta que una mala cosa, como es este bichito, acelera todo eso de un modo impresionante. Y las cosas luego salen de manera bastante más natural de lo que se podría esperar. Naturalmente, siempre hay que hacer ajustes, por supuesto que sí. Pero esos miedos de que se romperán los equipos, se perderá productividad, etc…no se han hecho realidad. Hemos está midiendo la productividad, porque ya lo estábamos midiendo antes y hemos medido el después. Y no es sólo que no haya decrecido, es que ha crecido. No sé cuánto es sostenible, pero así ha sido…

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Enrique Ávila: Y la última cosa, que enlazaba un poco con lo que te decía al principio, es que en términos de preparación, yo no conozco ninguna organización que tuviera un plan específico para una pandemia de este calado. Sin embargo, yo creo que se ha llevado todo muy bien, por lo que llamaba antes las bases, porque había unas capacidades que ya estaban creadas. Lo que pasa es que no sabíamos que se podían usar para esto. Pero tú no puedes mandar al 100% de la organización de un día para otro a trabajar desde casa, si no tienes portátiles.

Si tienes que desacoplar el puesto físico en el que se sienta una persona con su silla, de las herramientas que necesita para hacer su trabajo, si no tenías un plan detallado de qué hacer ante una amenaza de estas dimensiones, pero tienes los ingredientes. Entonces es un cuestión ya de poner cabeza, ordenar las cosas y demás. Y para mí esas son las tres cosas más reveladoras, que si no hubiera ocurrido esto, posiblemente no hubiera reflexionado sobre ellas.

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Juan Carlos Fouz: Magnífico. Recuerdo no hace muchos meses nos contabais como vuestra organización había dado un paso definitivo, lleváis muchos años trabajando con la Agilidad. ¿Ha sido definitivo tener ya introducido este ADN Agile para soportar mejor esta pandemia?

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Enrique Ávila: Yo estoy convencido de que sí ha sido determinante, porque el agilismo, más allá del folclore del término, son tres cosas. Básicamente, es la gente. Y la gente es cultura, es tecnología y es proceso. ¿Por qué ha sido determinante? Creo que gracias a que estábamos donde estábamos en términos de madurez en agilismo (porque todavía nos queda muchísimo recorrido de aprendizaje, nosotros nos sentimos todavía adolescentes en esto), pero el hecho de que los equipos pequeños se responsabilicen de lo que tienen entre manos, sean bastante autónomos, gracias a un alineamiento de la capa superior, porque uno no consigue ser autónomo para hacer lo que quiera, sino para ir en una determinada dirección.

Pues todos esos engranajes que de momento la mayoría de nosotros hacíamos físicamente, en reuniones, en salas y demás, ya estaba en la organización, formaba parte de dinámicas internas muy entrenadas. Entonces, ¿Cuál ha sido el único click que ha habido que hacer?

Pues acostumbrarnos a que cada uno está en su casa y que nos vemos más a través de una pantalla en lugar de físicamente. Pero todo lo demás y con algunos ajustes en herramientas que se usan para unas determinadas dinámicas que son más difíciles, cómo dinámicas de pensar, de brainstorming y tal, pues son más complicadas sin estar juntos físicamente. Pero más allá de eso, no hemos requerido grandes cambios, sinceramente. O sea que sí, nos ayuda mucho.

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Juan Carlos Fouz: Francesco quiere preguntarte… ¿Cómo estáis midiendo la productividad?, y ¿Qué porcentaje de gente se va a quedar teletrabajando cuando volvamos a la normalidad? ¿Alguna estimación sobre ello? 

00:10:18
Enrique Ávila: Hay una manera de medir productividad, que es todo aquello que tiene que ocurrir, qué ocurra…. en los procesos críticos o menos críticos, pues tienen unos plazos de entrega, etc. El que hayas conseguido hacer lo mismo que hacías con la misma gente y sin incumplir ninguno de los SLAs que tuvieras, o internos o con el exterior, es un síntoma claro de que la productividad no ha decrecido, obviamente. La otra es en el mundo del delivery, de idea transformada en users stories, que al final acaban en una implementación técnica que sube a producción y el cliente disfruta. ¿Y ahí cómo se mide? Pues de manera bastante objetiva, con un montón de data points. Voy a decir sólo dos o tres, pero se usan bastantes más, q que salen de los repositorios donde los ingenieros están haciendo commits del código que producen, entonces hoy se miden, por ejemplo, contribuidores, frecuencia de commit,  cada cuánto se mueve a producción unas piezas de código, Cuáles son los efectos perversos o negativos que generan, bajas en producción, etc…. Pues todo ese cóctel de data points, que tenemos en tecnología, ha servido para concluir que de manera objetiva, sin interpretaciones de ningún tipo, estamos produciendo más. No digo que sea bueno ni sostenible. Sólo digo que en el período que de pandemia vivido hasta ahora, la productividad ha crecido.

También es verdad que los equipos están muy cansados. Ese es otro tema del que podríamos hablar también.

00:12:08
Juan Carlos Fouz: ¿Y el porcentaje te atreves a aventurar?

00:12:14
Enrique Ávila: No, pero te voy a decir porqué. Ahora mismo estamos revisando la política. Pero si que puedo decir una cosa abiertamente. Yo creo que ahora nos vamos a poder permitir algo que posiblemente, si no hubiera ocurrido esto, no habríamos sido suficientemente valientes de plantear. Pero yo tengo la firme creencia de que esto ha demostrado que, tanto a nivel de organizaciones como a nivel de equipo e individual, de cada uno de los contribuidores a que todo ocurra, hemos demostrado una madurez y un compromiso que se debería tener en cuenta y que vamos a tener en cuenta, además.

00:13:16
Juan Carlos Fouz: Me gusta como lo has llamado, esa valentía en la toma de decisiones, o esa mayor determinación por la necesidad que imponen las circunstancias. Enrique, has mencionado el teletrabajo como uno de los elementos que se va a quedar en la parte del Agile, también. ¿Qué otros elementos de este aprendizaje colectivo, de esta vivencia, crees que se van a quedar? En ING, y de manera global, en la industria y en todos los sectores.

00:13:47
Enrique Ávila: A nosotros, por la manera en que habíamos nacido, teníamos menos anclajes físicos que otras organizaciones, y eso es una ventaja de diseño, por así decirlo. Entonces, bueno, pues nos hemos aprovechado durante muchos años. Hay otros que están acercándose mucho e incluso superándolos y en eso estamos.

Pero yo creo que una cosa va a venir para quedarse. Y es que hay que acelerar mucho más la digitalización, mucho más. Pero si nosotros creíamos que estábamos más o menos bien preparados, nos hemos dado cuenta de que no, y vuelvo a lo mismo que decía antes. Que vemos más problemas que soluciones. Y os voy a poner un ejemplo tonto. ¿Quién iba a pensar que mis padres iban a poder hacer video conferencias con sus nietos hace un par de años?. Y cuando te hablo de eso, te hablo de todo. Están abiertos a otras cosas. Entonces nos hemos dado cuenta de que teníamos anclajes físicos muy torpes. Yo te voy a poner otro ejemplo. Yo hasta que empezó esto seguía firmando la mayoría de los contratos físicamente…¡con bolígrafo!. Cosas que me imprimían. Curiosamente hemos puesto una solución de firma digital de contratos durante esta etapa en tres o cuatro días. Entonces yo creo que esto va a venir para quedarse. Y luego la otra cosa no tiene nada que ver con tecnología, pero me he dado cuenta de que, al final, la gente necesita cariño, y necesita que le preguntes cómo está. Necesita que interpretes (aunque no te lo digan), Qué día tiene, qué semana… Si hay algo que le preocupa. Nosotros hemos arrancado así la sesión. Pues yo te diría todas aquellas personas que tenemos equipo, que seamos seamos managers, líderes o lo que sea, pero que tenemos una responsabilidad más allá de nosotros mismos… Creo que esto nos ha hecho también más humanos. Y yo creo que es una de las cosas que más ha valorado y está valorado a la gente. Es decir, que te enteres, entre otras cosas porque has montado un proceso para enterarte que a alguien de tu equipo, una persona cercana le ha pasado algo y le mandas un whatsapp… o depende del nivel de confianza que tuvieras con la persona. No sabes cómo te lo agradecen. ¿Por qué? Pues porque al final somos personitas, cada uno con sus realidades y estamos todos en unas situaciones muy raras, unos más difíciles y otros menos. Yo creo que lo vamos a embeber como parte de nuestras relaciones naturales en el entorno profesional. Es para mí el mayor aprendizaje.

00:16:50
Juan Carlos Fouz: Fantástico. Enrique, se habla mucho de tomas de decisiones muy rápidas, implementaciones inmediatas, etc. ¿Cómo convive esto con una realidad de las grandes compañías en las que las decisiones, los modelos de compra, los modelos de decisión son muy pesados?. Sobretodo en las partes tecnológicas. ¿Eso se va a revisar? ¿Esta pandemia viene para buscar otros modelos, otras fórmulas de colaboración? Durante la pandemia, ¿habéis conectado con startups y/o habéis generado nuevas relaciones que os permitan más cambios y más agilidad?

00:17:33
Enrique Ávila: En cuanto a lo primero, yo no soy muy optimista, al menos en el corto plazo. Depende de lo que dure la pandemia  y lo prolongado que sea, el impacto que tenga. Pero hay determinadas cosas que se olvidan deprisa.  Yo te hablo de lo que yo veo. ING en España es una empresa de tamaño mediano, es decir, 1400 empleados. Pocas capas en la organización, hasta hace poco nos conocíamos casi todos. Ahora algo menos, pero montar el comité de Estrategia fue una cosa muy rápida. Ya teníamos la experiencia, para este caso específico no, pero fue una cosa relativamente sencilla. Añadimos a dos o tres personas más que consideramos oportunas para este contexto, y para que os hagáis una idea, todos los días, y si hacía falta más de una vez, estuvimos juntándonos, discutíamos, poníamos acciones sobre la mesa, etc. “¿Cuál es la siguiente decisión inmediata que teníamos que tomar, cuáles son las alternativas?” … Y con sesiones muy ejecutivas, no duraban eternamente. Pero eso se ha relajado. Lo he relajado yo, como coordinador del Comité de Crisis, porque ya no hacía falta tanta velocidad. También hubo alguna fricción con el grupo, porque había cosas que no podían esperar las idas y vueltas. Esto es como el modelo OSI, es decir, si esperas que todo vaya del 7 al 1, del 1 al 1 y del 1 al 7. Pues es que, cuando quieres volver, la respuesta es que ya no aplica. Entonces bueno, pues nos aventuramos en alguna ocasión, nos dieron algún capón, pero al final, todos amigos, porque yo creo que lo hacíamos por el bien de todos, por así decirlo.

Creo que algo tenemos que mirar, pero yo creo también que las organizaciones ágiles precisamente son más resilientes a eso. Es decir, yo creo que hemos tenido menos problemas gracias a que muchas de las decisiones ya están descentralizadas. Es decir, los modelos Agile son menos prescriptivos…  tú tienes que asegurarte hacia dónde quieres ir, pero después ,o les dejas a los equipos que decidan ellos el camino o si no, ¿de qué estamos hablando? Entonces yo creo que eso si ya lo tienes engranado, como era hasta cierto punto nuestro caso, eso también también ayuda.

Y en cuanto a la segunda pregunta, la respuesta objetiva es que no hemos estado pensando en acercarnos a ninguna startups, pero también te digo que es que hemos estado muy ocupados. Pero voy a decir una cosa, yo creo que las startups sí genera mucha más tracción cuando los costes de integración, los esfuerzos de integración más que los costes de tal, son muy pequeños. Ahora, en un mundo en el que vamos a aplicar todo vale desde pues se me ha hecho, lo decía, no debes decir yo quiero que que mi infraestructura se pueda consumir con un software, porque eso es lo que les encanta a los ingenieros. Vale para bien, además. Pues en ese mundo al que nos acercamos tenemos que encontrar modelos en los que hacer una prueba de concepto sea cuestión de horas, como mucho de días vale y no de semanas o meses, porque eso desincentiva mucho, incluso la ilusión o el interés que y. Pero nosotros estamos muy por la labor de eso y lo hemos hecho en el pasado también. Y lo continuaremos haciendo. Si.

00:21:18
Juan Carlos Fouz: Fantástico. Gracias, Enrique. Termino con una reflexión también y una pregunta. Tu has sido CIO en un banco europeo muy avanzado, con millones de clientes. Ahora has evolucionado tu carrera profesional y eres también responsable de operaciones. Estás en un comité ejecutivo. Hay un antes y un después de este COVID. ¿Tú qué le recomiendas a los responsables, a los líderes tecnológicos, a los líderes que les toca llevar estas organizaciones de esta digitalización forzosa a esa transformación? ¿Cuál sería tu recomendación a estos líderes?

00:21:58
Enrique Ávila: Pues creo que voy a volver a una cosa que ya había mencionado antes…

Y es que te tienes que rodear de gente mejor que tú a empezar. Y entonces tú te dediques a tenerlos contentos. Y esto a mí me ha costado muchos años entenderlo, por cierto, porque más allá de que me hiciera cargo de Operaciones y que sigo siendo ingeniero y que lo que pasa es que ahora no sólo veo los procesos ingenieriles de construcción del software, de gestión de las infraestructuras, veo también la parte ingenieril de los procesos Agile que mueven el banco… Pues con cierta edad me he dado cuenta de que yo, cuanto más cosas consigo es cuanto menos hago. Entonces ahora toda mi inversión prácticamente de tiempo, la dedico a a la gente a ayudarles a que sueñen. Yo también sueño con ellos y me divierto muchísimo, pero ayudarles a que sueñen y a que luego hagan planes que ellos mismos ejecuten. Es maravilloso.Y esto no ha sido el bichito. El Covid lo acentuó, como he dicho antes, pero ha sido. Pues yo creo que la edad básica, jejeje.

00:23:32
Juan Carlos Fouz: Muchas gracias, Enrique, por compartir toda esta cantidad de experiencias y conocimiento con todos nosotros.  Con todas estas ideas maravillosas que nuestros invitados nos ponen sobre la mesa, estamos creando algunos entregables y podéis descargar y podéis compartir con vuestros equipos o en las redes. Esperamos seguir aportando valor y trayendo más respuestas durante esta difícil crisis juntos, como decimos siempre, juntos somos más fuertes, y vamos a tomar esa última idea de Enrique. Vamos de corazón a ayudar a la gente, a seguir soñando y a soñar con ellos, a soñar en positivo. Gracias a todos. Muy feliz semana.

Takeaways

01. Cultura con Bases Sólidas

Las organizaciones que han salido más fortalecidas de esta crisis, lo han hecho porque tenían unas capacidades ya creadas. El reto ha estado en ordenar las distintas piezas con sentido común:

  • Mindset Agile, con dinámicas muy entrenadas en el plano físico: Equipos pequeños multifuncionales y alineamiento superior, que marca la dirección y les da autonomía. El click se ha limitado a llevar esos mismos engranajes al mundo virtual.
  • Mindset Digital, con pocos anclajes físicos: Puestos desacoplados, portátiles, Cloud, etc. Naturalmente, siempre es necesario ajustar algunas herramientas (p.e. brainstorming), pero esta crisis ha puesto de manifiesto que tenemos pocos anclajes físicos y que éstos son generalmente torpes, como por ejemplo, que los directivos seguíamos firmando documentos en papel.

02. Personas: Madurez & Compromiso

La resiliencia demostrada en esta pandemia obedece a dos factores principalmente:

  • Foco: cuando tenemos un propósito importante, claro y simple, hacemos cosas increíbles.
  • Valentía: cuando enfrentamos los miedos, nos sorprendemos.

Hemos roto muchos mitos y barreras mentales, por ejemplo, que la productividad con el teletrabajo haya aumentado, si bien falta comprobar su sostenibilidad a largo plazo.  Además hemos pilotado un Management más humano, con líderes capaces de interpretar estados emocionales en remoto y de gestionarlos con tacto y cercanía.

03. ¿Cómo medimos el incremento de productividad con y/o sin teletrabajo?

  • Cumplimiento SLAs internos y externos – con los mismos recursos.

  • Delivery – Cocktail de data points sobre código (medimos productividad de una manera 100% objetiva, con Commits).

  • User stories – que se suben con éxito a producción

Enrique nos ha deleitado con magníficas quotes que invitan a la reflexión y a la acción:

“(…) con cierta edad me he dado cuenta de que, cuanto más cosas consigo, es cuanto menos hago. Así que ahora, prácticamente toda mi inversión de tiempo, la dedico a la gente, a ayudarles a que sueñen.”

Puedes descargarte los principales takeaways de su intervención en formato infografía:

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