El viaje del Líder Transformador, con José Miguel Sánchez

En esta expedición de 40 minutos, José Miguel Sánchez, reputado psicólogo y profesor del IE, nos llevará a visualizar, de un modo práctico, ese liderazgo transformador que gestiona equipos de alto rendimiento en entornos de trabajo híbridos.

Te escuchamos, José Miguel…

José Miguel Sánchez, psicólogo organizacional y profesor del IE, nos comparte las 7 palancas del liderazgo transformador:

Duración: 26 minutos | Idioma: Español  | Subtitulado: No

El viaje del Líder

con José Miguel Sánchez (Psicólogo y Profesor del IE Business School) 

Juan Carlos Fouz: José Miguel, muy buenas tardes, ¿cómo estás?

José Miquel Sánchez: Buenas tardes. Pues muy bien, encantado.

Juan Carlos Fouz: ¿Dónde estás físicamente? Estás en tu casa? ¿En la oficina?

José Miquel Sánchez: Pues mira, estoy en el despacho de casa, que se ha convertido ya en el último año y medio en el despacho de de la oficina. Esta pandemia, una de las cosas que ha traído es que dejamos la última física y o trabajo en cliente o trabajo desde el despacho de de casa y está en Madrid, en la zona norte, cerca de la sierra, muy alejado del tumulto y de la ciudad.

Juan Carlos Fouz: Buenísimo. Muy bien. Y durante los meses de pandemia ¿dónde estuviste más tiempo? Entiendo también en casa, ¿no?

José Miquel Sánchez: La suerte que yo tengo es que tengo un perrito pequeño y salió más que nunca. Hoy en día en Madrid y luego bueno, poco a poco ha ido cambiando y ya cada vez estoy yendo más al cliente y hago más temas sociales, más sesiones de coaching presenciales y también a través de lo digital y o las clases, por ejemplo.

Juan Carlos Fouz: Buenísimo. Bueno, pues vamos a dar la bienvenida ya a todos los que nos acompañan esta mañana, como decía de América esta tarde en Europa. Soy Juan Carlos Fouz. No me conocéis, soy el fundador y CEO de Sherpa.zone, esta nueva iniciativa que hoy lanzamos y que os vamos a presentar en Sherpa. Vamos a encontrar un nuevo modelo de acceder al conocimiento. Lo que buscamos, sobre todo, es generar esas sesiones interactivas, crear un cierto network con componentes, con personas como las que estáis hoy aquí, donde podáis también interactuar entre vosotros y con los speakers, con las mentes más lúcidas de nuestro tiempo, abordando temáticas un poco distintas a las que habitualmente estamos acostumbrados a hacerlo, vamos a intentar buscar un modelo, una un concepto un poco más renacentista, si me permitís decirlo así, del ser humano, buscando esa experiencia de aprendizaje y de transformarlo no sólo en el plano profesional, sino también en el personal. Y lo abordamos en Sherpa porque llamamos a nuestros speakers a los autores, a estos mentes lúcidas, auténticos sherpas, estas personas que nos van a guiar en ese escalada hacia el conocimiento y el poder interactuar con ellos, no solo leer u observar algunas de esas tesis, sino poder interactuar, discutir que ellos, opinar y que también den su visión respecto a la opinión de los que estén presentes. Creo que es uno de los elementos claves en el aprendizaje de hoy. En definitiva, vamos a tener a estos intelectuales, estos líderes de opinión de gran prestigio en distintas áreas de saber y vamos a ir construyendo un catálogo importante, catálogo de contenidos pensados para que podáis consumir en tiempo real, interactuando como vamos a hacer esta tarde hasta mañana y también posteriormente, en cualquier momento y en cualquier lugar y en formatos también distintos, con esas temáticas que más os apetezca. Por lo tanto, el gran propósito de Sherpa es ayudarte a cada uno de vosotros a crecer de la forma que más nos gusta hacerlo, que es reseteando vuestra mente, dando esas capacidades de interactuar y de aprender con estas estos sherpas que nos van a guiar. Vamos a dejar compartir pantalla allá para presentaros lo que va a ser la sesión de hoy.

Hoy vamos a iniciar y no podía ser de otra manera, de la mejor forma que hemos entendido. Si este camino que iniciamos hoy de aprendizaje tiene que ver con el liderazgo, con nuevas formas de entender el liderazgo. Hoy nos va a acompañar una persona que nos va a guiar en ese camino. De una nueva era hablamos de un entorno donde probablemente ha habido tantos cambios que tenemos que adaptarnos a ese, a ese cambio tan significativo y nos va a acompañar a alguien que nos va a presentar como hacerlo. José Miguel José Miguel Sánchez Muy buenas tardes, lo decía desde Madrid, gracias por acompañarnos.

Voy a destacar a José Miguel, que es un psicólogo. Ha estado más de 25 años en el mundo de la gran corporación, con experiencia como directivo, gestión de talento y recursos humanos en grandes marcas, grandes compañías. Es un emprendedor que de gestionar su propia su propia consultora talent profit, coach de directivos y su dirección, autor de libros y formador un profesor asociado instituto empresa José Miguel. Antes de darte de darte paso, me gustaría compartirte algunas de las opiniones que en el momento del registro de las que nos acompañan hoy han ido diciendo a una pregunta que les planteamos relacionada con la sesión de hoy.

La pregunta era ¿cómo ha cambiado tu estilo de liderazgo durante esta pandemia? Y muchos de los que se han registrado y que nos verán hoy en tiempo real o que verán posteriormente la grabación, nos han dicho casi el 40 por ciento de ellos nos ha dicho “lo más importante que ha cambiado en mi estilo de liderazgo tiene que ver con promover la creatividad, la innovación. Pero haciéndolo a distancia, cómo promovemos esa innovación, esa colaboración, esa interacción, haciéndolo a distancia, esto es lo que más ha cambiado”. Lo segundo es “oye, ya no sé cómo medir el desempeño de mis equipos. Me cuesta mucho más porque antes estaba la oficina, veía a la gente. Ahora el resultado es relevante. ¿Cómo miro esto? Y lo tercero, ¿cómo atraigo y promuevo equipos de alto rendimiento”. Si además pueden venir acompañados de propósito, pero el atraer al talento hoy empieza a ser la hemos visto y creo que creo que estamos de acuerdo todos nuestras organizaciones. Uno de los grandes retos. Bueno, lo dejo ahí y José Miguel, bienvenido. Me encantaría que empezase tu presentación, con un planteamiento de qué debemos hacer en ese camino hacia el nuevo liderazgo, a ese nuevo líder.

José Miquel Sánchez: Mira, lo primero, daros las gracias a los miembros de Sherpa Zone, específicamente a ti, Juan Carlos, por la invitación, y también a Thinking Heads, que también ha de ayudar en que yo esté aquí y me he apuntado los los. Las tres respuestas más más habituales que han que han dado las personas que han respondido y en algún momento de la charla tocaré, tocaré las tres en diferentes momentos en esta charla. Si este encuentro se titula El viaje del líder. Viaje del líder es el nombre también de mi tercer libro y está basado en los líderes que yo me he encontrado y sobre todo en el tipo de líder que necesitamos en este momento. Un momento que es un momento de cambio de paradigma. ¿Qué pasa cuando hay un cambio de paradigma? ¿Que todo lo que hacíamos anteriormente ya o se queda obsoleto o no vale como valía antes? Y entonces, ante ese cambio de paradigma, el ser humano tiende a resistirse. Pero esto pasa. Mira, hay un ejercicio que yo hago habitualmente en presencial lo hacía mucho y y en y en virtual también. También funciona y es invitaros simplemente a que crucéis los brazos. Tú cruzar los brazos y los cuentas de una manera X. Vale, si yo ahora os digo que los crucéis al revés de cómo siempre los cortáis, de repente lo que tenéis que hacer es así. Vale, en mi caso sería así, en otros casos de diferente manera. Pero si yo te pregunto cuál de los dos es más cómodo? Probablemente la mayoría de las personas, todas las personas van a decir la primera, por lo que sea. Nosotros nos hemos habituado a cruzar siempre los brazos de la misma manera. Pero si yo pregunto de cuál de los dos eres más consciente, seguramente me vas a decir que del segundo, porque de repente estaba viendo algo nuevo, un cambio, algo que tu cerebro identifica como ojos. Esto ya no es el hábito de siempre. Necesito estar más preparado, necesito prepararme para ello. Entonces, en este cambio de paradigma, lo que necesitamos es estar más conscientes del nuevo estilo de liderazgo que necesitamos para eso. Primer punto de dónde venimos? Pues fijaos, yo basado en mi experiencia, que me ha encantado que dijeras 25 años, pero ya estoy en los 30 años desde que acabé la carrera y empecé a trabajar en este, en este mundo de la psicología organizacional y del coaching y de las grandes empresas. Yo me encontrado con diferentes líderes, entonces decidí describirlos y bueno, les ponía nombres y hacía una descripción de cada uno de ellos. Entonces quiero mostraros los tres primeros líderes de dónde venimos para que entendáis cómo el líder transformador es tan necesario primero de ellos al primero de ellos, un líder del siglo XX. Yo le llamé el líder botánico. Y diréis Botánico, qué nombre más raro. Sí, porque era un capullo y como capullo era muy de la bronca, era muy coercitivo, era muy del palo y la zanahoria. Y os reís de algunos porque seguro que ya estáis pensando en alguien y recordáis a aquel jefe que teníais que te echaba la bronca. Que además en el siglo XX el ser jefe implicaba mandar, implicaba echar bronca, porque para eso eras el jefe. Bueno, pues ese es el líder botánico, un líder que desde mi punto de vista no tenía mala intención, pero tampoco tenía habilidades, conocimientos de liderazgo y entonces entendía que mandar era eso. Había un segundo tipo de líder en el siglo XX que también se daba y que cada vez era más exitoso. Yo le llamé el líder impresora. Por qué el líder impresora? Pues porque era un HP. Igual que. La marca de impresoras. Pero el significado en castellano, y espero que se me entienda también en Sudamérica y en Latinoamérica, es completamente diferente. A qué me refiero con un HP? Era una persona que o estabas con él así siempre hombre, o estabas en su contra. Era una persona muy dura que podía hacer mucho daño, muy interesada, muy manipuladora en algunos casos y que al final esta frase que todos conocemos del fin justifica los medios para este tipo de personas, para este perfil. Era como su como su mantra. Bien, diréis hombre, a lo mejor es exagerado un poco. Probablemente no. Y os cuento en el 2016 un australiano, un psicólogo australiano, hizo un estudio para identificar un poco qué perfiles había en los feos en los primeros directivos de las compañías norteamericanas. Bueno, descubrió que uno de cada cinco de estos CEOs. Tenían un perfil psicopático, es decir, mismas caras características que el psicópata que está encerrado en prisión por haber cometido diversos crímenes. Mismas características uno de cada cinco no quiere decir que todos, uno de cada cinco, ese perfil psicopático que entre otras cosas, entra ala, el ser encantador, la manipulación, el buscar todos otro. Su interés es el que yo llamé líder impresora. El estudio es de 2016. No es para nada antiguo, no es del siglo XX, es muy reciente. El tercer tipo de líder, este ya comienza a principios del siglo XXI. Yo le llamé el líder héroe. Por qué el líder héroe? Porque era una persona que trataba de salvar a su equipo, de hacerles la vida fácil, de conseguir que el equipo estuviera bien, incluso estuviera cómodo. Un líder que tenía varias cosas necesitaba el control. Para qué? Para hacerlo todo perfecto. El perfeccionismo, la autoexigencia, eran parte de su liderazgo. Por lo tanto, era un líder que al final podía con todo o creía que podía con todo si acumulaba de tareas. Pero qué conseguía? Conseguía un equipo acomodado y un equipo dependiente. No era su intención, pero acababa consiguiéndolo. Por qué? Porque cada vez que el equipo tenía un problema, iba líder y le decía Oye, tengo este problema, puedes ayudarme? Y el líder rápidamente líder, héroe, ayudaba, los resolvía o se lo llevaba a él o ella y lo acababa haciendo ella bien. Estos tres tipos de líderes todavía están con nosotros. Yo le he llamado a los dos primeros del siglo XX y al y al tercero líder héroe siglo XXI. Pero todavía están con nosotros, cada vez menos el líder héroe que es que es uno de los que tras de los profesionales con los que yo más trabajo de los otros dos quedan menos, pero todavía, todavía los tenemos con nosotros. Bien, si nosotros nos vamos a la RAE, a la Real Academia Española de la Lengua y metemos liderar, lo primero que nos dice es estar al frente, a la cabeza de un grupo, de una competición. El líder del líder botánico y el líder e impresora probablemente lo veían así el líder, héroe y cada vez menos. Hoy en día esta definición ya no nos vale. Por eso yo hablo del líder transformador. El líder transformador es una persona que es capaz de transformar a su equipo, de transformar su entorno, empezando por transformarse a sí misma, a sí misma. Por eso le llamo líder transformador. Bien, por qué es tan importante? Hablar del líder transformador, por qué es tan importante que todos, poco a poco acabemos convirtiéndonos en líderes transfor en líderes transformadores? Bueno, vivimos en un entorno que la mayoría de las personas que estáis aquí habréis escuchado montones de veces la palabra. Este es un entorno buca por sus. Por su acrónimo en inglés que significa volátil, incierto, complejo y ambiguo. Todos, o casi todos lo conoceréis bien, pues aunque es tendencia, hoy el término es bastante antiguo. Es del siglo XX, específicamente de finales de los años 80 y que tiene y que coincide con el fin de la guerra fría y de repente no sabíamos qué venía después. Entonces, en ese no saber que venía después, se le llamó entorno buca, volátil, incierto, complejo y ambiguo. Hoy en día, tras la pandemia que hemos vivido, tras todas las consecuencias asociadas a la pandemia, para mí este entorno hoy ya no es buca. Si no buscas qué hecho le añadido una s, porque para mí este entorno desde el comienzo del COBIT y lo que nos queda por delante tiene un matiz más, un concepto más. Añadir la s siguiendo las palabras en inglés tiene que ver con Cari, es decir, se ha convertido en un entorno que nos da miedo. Al principio fue la pandemia, al principio fue el contagio, el contagiar a otros el ponerme enfermo. Después la parte económica. Hoy la parte económica, la crisis, el cambio de paradigma. Y ahora modelos híbridos, modelos remotos. Yo no sé trabajar aquí. Ya no controlo a mis colaboradores porque no los tengo al lado, no los veo. Todo eso nos da miedo al ser humano, nos da, le genera miedo. El entorno se ha convertido en un entorno, mucas. Y esta vez quería este planteamiento. José Miguel Yo pasé esas aves el COBIT en julio. Creo que durante todo este, estos 18 meses he ido preguntando a mucha gente cómo se sentían. Creo que esa es la pregunta más repetida y hemos pasado por muchos sentimientos. Pero efectivamente, el miedo ha existido. En mi caso personal, el cuarto o quinto día de COBIT que fui al hospital, pasé literalmente miedo. Me encantaría que hoy, como decimos en estas conferencias, pero que tiene más de curso, me encantaría que que compartáis un poco vuestros sentimientos también. Y por eso vamos a preguntar. Voy a hacer una pregunta relacionada con lo que cabe decir. José Miguel. Qué te ha pasado? Ha pasado miedo durante esta etapa de mi? Habéis vivido en vuestro entorno profesional a raíz de esta pandemia, esa, ese Drescher y ese miedo? Rajoy para que votéis y después de que se ha compartido yo también mi mi sensación ahí sigue votando. No solamente miedo al propio contagio, a la propia aula, al propio virus, sino también miedo a perder el trabajo, a que la situación económica de alguna manera te afectará profesionalmente. Pues incluyendo todas esas sensaciones de miedo que podáis, que podáis haber vivido, haber vivido, también os recuerdo que tenemos un chat en el que os agradezco que hagáis cualquier planteamiento o cualquier pregunta, también reflexión sobre las que Jose Miguel está ahora hablando. Encantaría también que escribáis vuestras opiniones, vuestras ideas más adelante. Recuerdo un poco como va a ser la dinámica después de estos primeros 30 minutos aproximadamente vamos a hacer varios grupos en los que vamos a dividir a las todas las que nos acompañáis en este día y vamos a hacer un poco de reflexión respecto a lo que ha contado José Miguel y vamos a hacerle algunas preguntas. Por tanto, va de una parte en la que vais a poder también intervenir de manera un poco más directa. Vale, pues os Miguel, ahora volvemos con el resultado una vez que terminen las votaciones, qué te parece si seguimos un poco más allá de ese entorno? Pocas destino el viaje. Pues mira, una vez que sabemos de dónde venimos, tipos de líderes que ha habido y una vez que sabemos el entorno en el que estamos y cómo nos movemos en este entorno, buscas para mí comienza con conocer dos palancas. La mejor manera de movernos en este entorno. Bucar desde el punto de vista del liderazgo es primero trabajando en la innovación. Una de las. Creo que era la que más la. La que más había respondido las personas que a las que mandaste isla. La primera pregunta previa al seminario cómo había cambiado la parte de innovación, de creatividad en saber cómo o cómo tengo que hacer esto nuevo que es el modelo híbrido, el modelo remoto, etcétera. En un entorno sin referencias, que es en el que estamos ahora, tenemos que ser capaces de innovar, de innovar, de ser ágiles para resetear. Los veo que es la palabra. Resetear es una palabra que utilizáis otros muchos. Y yo en mis dos primeros libros también hablaba todo el rato de la experiencia de resetear. Tenemos que aprender a resetear. Nos no tenemos tiempo de ser perfectos. Por lo tanto, la segunda palanca, además de la innovación, es la excelencia. La excelencia como lo contar. Lo contrario de la autoexigencia. Hoy, en este nuevo mundo tan rápido en el que nos movemos, no tenemos tiempos de tiempo de ser perfectos. Por lo tanto, tenemos que dar la mejor versión de nosotros mismos con lo que tenemos, equipo que tenemos, los medios que tenemos. Salir al campo a ganar teniendo en cuenta que no tenemos los medios a lo mejor que teníamos antes, antes de de comenzar toda toda esta pandemia. Por lo tanto, las dos primeras palancas son innovación y excelencia. Excelencia como contraria a la autoexigencia que veíamos en el líder héroe. Si estas dos palancas se ponen de manifiesto, las trabajo. Lo que voy a crear como líder es un contexto de aprendizaje. Y a qué me refería? A qué me refiero? Fijaos, los primeros líderes trabajaban mucho en un en un entorno cómodo. Bueno, pues al final te acostumbrabas incluso al Botánico, probablemente al líder. Impresiona. Te acostumbrarás menos para el líder botánico. Hasta te acostumbrabas. Bueno, pues ya había estado otra vez con la bronca y me cerraban los oídos y casi que no, no lo escuchaba. El líder, él también te genera esa está comodidad. Tenemos que salir de esa comodidad. Tenemos que asomarnos a la zona de miedos y una vez que atravesamos la comodidad y la zona de miedos, entonces llegaremos a esa zona de aprendizajes. El líder tiene que acompañar a su equipo a que hagan ese viaje desde la zona de comodidad, la zona de miedos que ha traído la pandemia y que desde ahí puedan asomarse a esa zona de aprendizajes, crear un contexto de aprendizaje. Es cuando el líder genera un entorno donde las personas deciden por sí mismas dar lo mejor de ellos. Dar lo mejor de ellas. Eso cómo se consigue? Bueno, pues desde mi punto de vista y con mi trabajo con profesionales y en la escuela de negocios en la que trabajo, donde todos los años estoy con una media de 80 líderes o líderes futuros. Bueno, hay 7 herramientas que para mí que para mi son, son claves. La primera, yo decía que el líder transformador transforma el entorno, transforma al equipo, pero sobre todo se transforma a sí mismo, es decir, comienza todo en él. Por lo tanto, la primera herramienta va a ser bienestar integral. Yo tengo que ser una persona equilibrada, pero equilibrada. No significa que no esté loco. Equilibrada significa que me muevo muy bien en los diferentes ámbitos en los que estoy trabajando, no solamente en el profesional. De nada me sirve ser un gran profesional si luego llego a casa y soy, no sé, el peor padre en el mundo. No tengo amigos o o no tengo hobbies que me hagan desconectar. Soy un workaholic y nada más que me centro él en el trabajo. Eso no es liderazgo. Liderazgo cada vez más está en el equilibrio, en el equilibrio. Por qué empieza en uno mismo? Porque este líder transformador, una de sus claves es la inteligencia emocional. Y la inteligencia emocional es. Yo estoy bien y desde aquí lo que doy a los demás es lo mejor de mí mismo. Por lo tanto, siempre el liderazgo transformador va a empezar desde desde ese bienestar integral. Parte de mi segundo punto o segunda herramienta, segunda estación de este viaje. Pensar de modo diferente ya no vale lo que hice ayer, ya no vale como vendíamos hace cinco años, cómo vendíamos yo mismo me preguntabas al principio mi trabajo ha cambiado completamente. Antes el 95 por ciento de mi trabajo era presencial. Hoy, ahora mismo no llega al 25 por ciento. Ha cambiado completamente. En un momento dado, al principio de la pandilla, desapareció por completo. Nunca lo sabíamos. Sí, sí, sí. No volví a lo presencial si iba a volver a trabajar en lo en lo mío. Por lo tanto, pensar de modo diferente. Para eso hay una frase que a mí me gusta decir mucho el pasado fue útil, el futuro lo construyo yo. Si soy líder, lo construimos como equipo. Para eso el líder necesita una visión 360 grados, necesita fomentar la diversidad, ideas diferentes para que cuando haga la pregunta qué propones tú? Sea capaz de aceptar e incluso de llevar a cabo si son factibles las diferentes ideas del equipo. El equipo diverso, por lo tanto, segunda herramienta, segunda estación, pensar de modo diferente. Tercera coraje en la toma de decisiones. Otra frase yo soy muy de crear frases. Para mí este es el momento de los valientes. No es el momento del miedo, no es el momento de la cobardía, de acobardarse, de acomodarte. No es el momento de estar detrás, de parapetarse a ver que pasa. Es el momento de los valientes, es el momento de cometer errores. No te cargues la compañía, pero comete errores. Por qué? Porque estás probando cosas nuevas. La innovación de la que hablábamos antes, porque estás probando cosas nuevas. Por lo tanto, coraje en la toma de decisiones tiene que ver mucho con salir a ganar. Tuvo una final, la puedes jugar un partido oficial, lo puedes jugar, pero el cómo lo juegas es la clave. Y a veces aún perdiendo. Tú sales muy contento y muy satisfecho con lo que has hecho. Por qué? Porque has dado lo mejor de ti en la toma de decisiones. Tiene que ver con eso, con salir, con salir a ganar. Cuarta estación de este viaje, sin ninguna duda, la humildad. Hoy trabajaba en una sesión de coaching con un directivo, decía no, no, si es que yo soy eso en mi humilde yo no. Yo no me vendo, yo no, no, no, eso no es humildad. La humildad. Se caracteriza porque la persona se conoce bien, conoce sus puntos fuertes, conoce sus aciertos, desarrolla desde desarrolló y las gestiona adecuadamente y las gestiona adecuadamente. No es un tema de no venderse, al contrario, a mí me parece que el liderazgo tiene mucho también de venta. Yo he trabajado muchos años en empresas de gran consumo el marketing, el packaging, el cómo colocas en el lineal el producto, si tienes un buen producto y luego además tienes que venderlo bien. Pero la humildad tiene que ver con conocerte bien, conocer tus puntos fuertes, conocer tus áreas de desarrollo y gestionarlas adecuadamente. Además, cuando se hacen encuestas de los mejores líderes, siempre o casi siempre, una de las habilidades que se que se que gustan de estos líderes que están vistos como uno de los mejores líderes es la humildad. Es decir, el resto de seres humanos nos congratula. Nos satisface tener un líder, un jefe que es humilde y que trabaja desde esa humildad. Por qué? Porque esa cercanía nos conecta de alguna manera. Claro, si estamos hablando de cercanía, la quinta estación, la quinta herramienta del líder transformador, no puede ser otra que la empatía. Y de la empatía se está hablando. Se está hablando mucho últimamente y. Y además la pandemia nos ha hecho que tengamos que ser todavía más empáticos. A mí me parece incluso un error que tengamos que ser empáticos. El ser humano, por definición, es empático, excepto el psicópata, que no tiene empatía, que no tiene empatía con el sufrimiento. El resto de seres humanos, todos por definición, somos empáticos. Pero primero tenemos que saber qué es la empatía y la empatía. La definición que das hemos escuchado multitud de veces ponerte en los zapatos del otro. Vale. Y qué más? Y qué más? Bueno, pues hay tres tipos de empatía. Hay tres tipos de empatía. La primera es la la empatía cognitiva. Es decir, entiendo cómo piensas y soy capaz de pensar como tu líder transformador. Entiende cómo piensa su equipo y es capaz de pensar como el resto del equipo. 2. La empatía emocional Soy capaz de entender tus emociones, de identificarlas y entenderlas y también de sentirlas. Por qué? Porque por muy líder que sea, por muy alto que pueda estar en la organización, soy humano. Empatía emocional. Y la tercera, que ha sido muy significativa, muy importante durante la pandemia. La preocupación empática. Entiendo tu sufrimiento y hago lo que está en mi mano para reducirlo. Todas esas reuniones que teníamos y que los primeros 5 minutos durante la pandemia eran Cómo estas? Cómo está tu familia? Estáis todos bien? Esa es la preocupación empática. Si volvemos un segundo al a los líderes antiguos, por supuesto. El botánico y el y la impresora. Olvidaos de la empatía. No tocar la empatía no era. No era una palabra que conocían. Es más, te podían decir aquello de aquí ya se viene llorado de casa y ya se viene sin emociones de casa. El líder héroe sí que tenía empatía cognitiva y sí que le empezaba a más o menos entender que la empatía emocional le era necesario y trabajaba en ella. El líder transformador tiene que dominar las dos primeras y sentirse muy bien en la tercera, en la preocupación empática, porque esta pandemia ya está pasando por suerte, pero vendrán otras y vendrán momentos. Entonces otros momentos. El líder transformador tiene que ser capaz de entender y cómo se hace esto para mí, para la empatía hay cinco puntos. Primero, estar presente. Si yo estoy en una reunión, estoy y estoy de verdad y estoy de verdad. No estoy con el mail, el teléfono. Estar presente. Segundo, una buena escucha muy relacionado con lo anterior. Una escucha empática, una escucha desde el otro. Tercero, hacer buenas preguntas para sacar más información, para entender mejor lo que te está comunicando tu colaborador. Cuarto, calibrar, calibrar que las emociones que te está transmitiendo tu colaborador. Calibrar cómo se está sintiendo. Sun-Times Todos estas plataformas no os lo permiten porque estamos viendo las caras de nuestros, de nuestros colaboradores y la cara es el reflejo de nuestras emociones. Por tanto, yo puedo darme cuenta de si algo que me está comunicando mi colaborador realmente que no lo está sintiendo así como me lo está comunicando. Y eso tengo que tengo que comenzar a aprenderlo como como líder y finalmente conexión. Los ingleses lo llaman rapport. Conseguir esa conexión que hay entre dos personas. Cuando las cosas están fluyendo, están yendo bien y se construye esa conexión. Esa es la quinta estación 5ª herramienta, la empatía sexta no podía ser de otra manera. Feedback lleva muchos años con nosotros. Hoy todavía es más importante. Por qué? Porque, como decía antes, estamos en un en un mundo en el que no hay referencias. Por lo tanto, necesitamos reforzar cada cosa que se hace bien, reforzar cada cosa que estamos probando nuevas, que estamos innovando e incluso si no salen bien, reforzar y construir aquello que no está saliendo bien para que se haga de otra manera y podamos encontrar la forma en la que si se hace, se hace bien. Por supuesto, el feedback como reconocimiento, la palabra reconocer es un palíndromo. Como muchos sabréis, las cribas por por delante o por detrás va a escribir igual, reconocer el feedback como reconocimiento. Por eso hay dos tipos de feedback que solo debemos utilizar como líderes feedback positivo. Qué bien está hecho! Quiero que esta conducta se repita más veces. Feedback constructivo. Esto no ha estado como esperábamos. Qué vamos a hacer juntos? Líder transformador. Qué vamos a hacer juntos para que la próxima vez sí esté como necesita el departamento, la organización, el equipo y finalmente, séptima séptima herramienta la confianza. El líder transformador debe dar confianza a su equipo. Debe dar seguridad, pero no solamente seguridad física que sea. La teníamos, también seguridad psicológica, psicológica para que la otra persona en un momento dado sea capaz de comunicarse, de manifestar cómo se está sintiendo y trabajar mucho. Joel en permitirles que prueben, como decía antes, para que incluso si cometen errores de esos errores se aprendan. Y aquí yo hago siempre una distinción, para mí no es lo mismo error que fracaso. El fracaso es la interpretación psicológica de algo que todos hacemos, que es cometer errores. Cometer errores es un hecho. Fracasar es una interpretación psicológica. En el fracaso te limitas, no vas a volver a intentarlo en el error. Si lo analizas adecuadamente, lo que vas a hacer es aprender de él y mejorar, hacerlo de forma diferente para conseguir que la próxima vez sí que sí que te ocurra. Por lo tanto, la confianza tiene mucho que ver con la agilidad para aprender y en la agilidad para aprender. La persona tiene que sentirse, tiene que sentir que de verdad creen en él y ese entorno e ese entorno le facilita, le da esa confianza. Bien, si me permitís un segundo, voy a compartir pantalla y os voy a enseñar este. Este viaje que os acabo de contar y os lo quiero enseñar porque al final os voy a hacer una preguntita. Fijaos, este es el viaje del que hemos estado, en el que hemos estado hablando y pasándolo. Hablábamos del entorno buca finales de los 80. Hoy ese entorno buscas esa parte de miedo. Así que estando ahí, no solamente miedo al contagio, también miedo a la parte económica. La OMS hizo una encuesta de cómo te ves, hasta qué punto tienes miedo a perder tu trabajo? Más del 90 por ciento de las personas decían que tenían miedo a la situación económica y el 50 por ciento de ese 90 por ciento decía que tenía miedo incluso a que su trabajo estuviera en riesgo, con lo cual esto ha sido muy real. Decía que hay dos palancas Innovación y excelencia. Decía que si esas dos palancas se trabajan bien, lo que vamos a generar es un contexto de aprendizaje. Y a partir de aquí, para generar un texto de aprendizaje que me saque de la comodidad, que me saque de los miedos y que me lleve a aprender de verdad, el líder transformador necesita 7 7 herramientas Bienestar integral. Parte de mí si yo estoy bien, lo que doy es lo mejor de mi pensar de modo diferente que propones tú. La diversidad es importante, no hay referencias, con lo cual estamos construyendo algo nuevo y lo estamos construyendo con valentía, coraje en la toma de decisiones nos atrevemos incluso si cometemos errores. A partir de ahí, desde la humildad, somos falibles, somos vulnerables. Este virus nos lo ha mostrado, pero desde esa humildad nos conocemos y creamos aquello que queremos hacer como líderes y dentro del equipo. La empatía como ilustración número 5, el feedback como la estación que va a hacer que reconozca que va a crear, que conductas que están saliendo bien se repitan y que conductas que están saliendo menos bien se se cambien y se construyan en algo que sí funcione. Y finalmente la confianza os lo he querido mostrar porque ahora os vamos a poner otra. Otra pregunta y la pregunta creo que la tenemos, verdad? Juan Carlos I. Si eres tan amable que necesitas que te la quite, que deje de comprar, ni yo que si esto va a tener va, me obliga a que dejes de compartir pantalla. Perdóname si dejo de compartir rápidamente y por favor. Narayen el instalar, ahí lo tienes. Gracias. Bueno, la votación tiene que ver con eso que nos acaba de decir José Miguel, que es de esas siete estaciones, de esos siete, de esos siete herramientas. Cuáles son o palancas? Cuáles son aquellas que consideráis más importante? Ahí tenéis el bienestar integral, el pensar de forma distinto, el coraje, la humildad, la empatía, el regalar, como dice José, el feedback o el establecer confianza en ese, en esos modelos. Mientras que váis contestando esto, os recuerdo, José Miguel, de la anterior pregunta. El 69 por ciento ha dicho que no, que no ha tenido, esa es en su entorno laboral. Por tanto, estamos ante un grupo muy valiente. Es probable que grupos ese sea bueno ha sido significativamente mayor. Por lo tanto, estamos ante un grupo de gente que no ha estado tan presente con ese sentimiento de miedo. Entonces es buenísimo, es buenísimo. Juan Carlos En mi experiencia no es así. Una de las cosas que más probablemente desde el punto de vista del directivo, se ve de una manera desde el punto de vista de los empleados se ve de otra. Yo, que trabajo mucho con recursos humanos, recursos humanos, que siempre me manifiesta que uno de los problemas que han tenido es gestionar el miedo de los empleados, el miedo a la vuelta, el miedo al virus al principio y luego el miedo a oye afectará a mi compañía. Yo estoy siendo consciente que mi compañía no está generando los beneficios de antes. Qué nos va a pasar entonces? En mi trabajo, desde el punto o trabajando con equipos de recursos humanos, lo que ellos vivían en la empresa, en los empleados, era que sí, pero me alegro que esté en este grupo de participantes, no? Bueno, eso no esté muy bien, vamos encantado. Ha sido, sí, muy bueno. Y entonces con esta votación os anuncié ya la siguiente parte de la dinámica Vamos a trabajar ahora en varios grupos, vamos a crear tres grupos, posiblemente entre los que estamos ahora mismo compartiendo y os vamos a pedir uno en cada uno de esos grupos que actuéis como una especie de moderador o portavoz. La dinámica que vamos a hacer en el grupo es la siguiente Tomando en cuenta esta pregunta que nos acaba de formular José Miguel Cuál es esa jamás? Cuál es la herramienta? Cuál es la palanca más importante de esas siete que los ha desgranado? Vais a explicar qué se habéis dicho humildad basándonos en esos criterios que José Miguel o los otros habéis entendido? Por favor, es gran hazlo. Y el portavoz lo que va a hacer es tomar nota, si queréis, como estáis todos probablemente conectados. El antiguo ordenador de un iPad incluso lo podéis escribir físicamente. En el chat de este encuentro vais escribiendo las ideas y lo que le voy a pedir a la vuelta de estar en esos tres grupos cuando nos volvamos a juntar todos aquí como estamos ahora, dentro de 15 minutos aproximadamente. Es que ese portavoz nos lea las principales conclusiones, los principales, las principales ideas que habéis compartido en vuestra en vuestra sesión. Por tanto, si no hubiera un voluntario que se.

Takeaways

01. De VUCA a VUCAs

El rasgo que distingue al entorno actual, de otros precedentes, es la S de Scary. El miedo y la incertidumbre implican una nueva manera de gestionar a los equipos.

02. Las 7 Palancas del Líder Transformador

  • Bienestar integral: Todo empieza por transformarse a sí mismo. Una persona equilibrada, en todos los ámbitos de su vida. Porque si no me lidero a mí mismo, difícilmente voy a poder liderar a los demás.
  • Pensar Diferente: Ya no vale lo que hice ayer. Construir el futuro como equipo: necesitamos visión 360º. Diversidad, complementar capacidades, generar sinergias… El futuro siempre abre posibilidades, hemos de dejar de mirar tanto al pasado…
  • Coraje en la toma de decisiones: Este es el momento de los valientes. No temer al error. Salir a ganar.
  • Humildad: El líder transformador efectúa preguntas… En su humildad, reconoce que no tiene todas las respuestas, pues éstas pueden surgir dd¡el equipo que lidera. Entiende y gestiona sus fortalezas y debilidades.
  • Empatía: Cognitiva, emocional y orientada a la acción. PRESENCIA + ACCESIBILIDAD + CALIBRAR EMOCIONES + CONEXIÓN.
  • Feedback: Hoy es más importante que nunca. En un mundo sin referencias, el equipo necesita refuerzos constantes. Feedback positivo y constructivo son verdaderos regalos.
  • Establecer Confianza: Dar seguridad psicológica al equipo. Permitirles que prueben (y cometan errores). Proporcionar agilidad  para aprender / proporcionar red de seguridad.

03. Ideas finales

¿Qué palanca es más importante? La combinación de los 7 factores es lo que distingue al líder transformador. La confianza se gana cuando haces todo lo demás, es el nexo de unión, el final de la película. Y si tuviéramos que quedarnos con una palanca, en el nuevo entorno de modelos de trabajo híbridos, ésta sería promover el bienestar integral.

Aplicando estas siete palancas logramos la motivación y el compromiso de nuestros equipos, y por tanto, equipos de alto rendimiento.

Una de las principales reflexiones compartidas por Jose Miguel Sánchez fue:

“(…) Todos nacemos con resiliencia, pero no todos lo usamos, porque nos quedamos en la resignación, en mirar al pasado, y enroscarnos en el error, en lugar del aprendizaje.”

Puedes descargarte los principales takeaways de su intervención en formato infografía:

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